- Objectifs
- Dans quel marché voulez-vous situer votre pratique ?
- Portrait de la main d'oeuvre en architecture de paysage
- Le portefolio
- Développer une entreprise
LE MARCHÉ DE L'EMPLOI
1. Objectifs
Ce chapitre vous propose une réflexion sur les choix qui s’offrent à vous dans votre cheminement de carrière. L’AAPQ a développé une approche des perspectives professionnelles basée sur un diagnostic (voir fiche...) qui brosse le portrait de la main d’œuvre en architecture de paysage et sur une prospective (voir fiche...) de la profession et des tendances qu’elle nous réserve dans les années à venir. Pour compléter ce chapitre, nous vous proposons de vous familiariser avec deux outils essentiels pour pénétrer le marché du travail, soit le portfolio, que vous présenterez à d’éventuels employeurs, ainsi que le plan d’affaires, si vous avez décidé de fonder votre entreprise.
Il est important de distinguer les caractéristiques propres à chaque situation, que vous soyez en recherche d'emploi ou en train de constituer une équipe de salariés. En effet, la dimension économique et les conditions de travail apparaissent sous un jour différent dans les deux cas. En offrant vos services à un employeur, vous aurez à évaluer l'ensemble des avantages qui vous seront proposés, tant du point de vue salarial et des conditions de travail que de l'expérience professionnelle et des connaissances que vous pourrez en retirer par la suite. Il s'agira donc pour vous de faire un choix judicieux en tenant compte de vos besoins et aspirations personnels. Au contraire, si vous êtes à la tête de votre entreprise, vous devrez penser d'abord aux besoins de celle-ci, en vous interrogeant d'une part sur les ressources financières dont elle dispose et d'autre part sur la valeur de la personne que vous cherchez à engager, sur ses habiletés professionnelles mais aussi sur ses qualités humaines en général et sa capacité à intégrer harmonieusement votre équipe.
2. Dans quel marché voulez-vous situer votre pratique ?
Historiquement, l’architecture de paysage au Québec se pratique dans les bureaux privés (75% des membres) et est presque absente du secteur public ou institutionnel (moins de 25% des membres). Dans le secteur municipal, elle est faiblement représentée avec un ratio de 13% des membres alors que la moyenne canadienne est de 19% et que l’Ontario et la Colombie Britannique ont un ratio supérieur à 25%. Quant au secteur de l’aménagement résidentiel, 10% des membres de l’AAPQ développent ce créneau de pratique.
Les marchés traditionnels de l’architecte paysagiste se retrouvent dans :
- Les espaces publics urbains
- Secteur municipal (Place publique, Parc, Aménagement sur rue, etc.)
- Secteur institutionnel (École, CPE, Musées, Etc.)
- Secteur privé industriel et commercial
- Développement de lotissement
- L’aménagement résidentiel
- Particulier (propriétaires de maison, condo ou chalet)
- Résidentiel large (ex : projets immobilier, logements sociaux, logements spécialisés)
Les marchés spécifiques (de niche) requièrent les services de :
- Gestionnaires de projets
- Administration
- Partenariats
- Financement, etc.
- Conseillers techniques auprès des concepteurs
- Artistes /Créateurs
- Événement et mise en spectacle
- Démarche individuelle de l’artiste
- Consultants / conseillers techniques ou scientifiquesà
- Environnement / Études d’impact / Réhabilitation de sites
- Mise en valeur /Patrimoine
- Récréo touristique /Conception en milieu naturel
- Concertation / Politiques d’aménagement / Plans directeurs
- Caractérisation paysagère
- Géomatique /Graphique / Informatique
- Recherche– pédagogie
- Travail à l’international
Comparaison entre les approches des divers marchés
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Services :
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Services :
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Services :
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Services :
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| Firmes privées | Secteur public | Entreprises – Aménagement résidentiel | Enseignement et recherche |
Responsabilités :
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Responsabilités :
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Responsabilités :
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Responsabilités:
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| Clientèle :
Un large éventail autant du privé que du public.
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Clientèle :
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Clientèle :
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Clientèle :
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3. Portrait de la main d’œuvre en architecture de paysage (2006 ; 2008)
Ces faits saillants ont pour objet de vous brosser un bref portrait du milieu professionnel dans lequel vous naviguerez. Chaque profession a ses défis et pour les aborder, vous devez situer votre place dans votre environnement économique. Ces données sont le résultat de 2 enquêtes (Canada/juin 2006, Québec/mars 2008).
Ces enquêtes révèlent l’état de la profession et mettent en évidence les défis et possibilités de développement de l’architecture de paysage. On y découvre que le marché traditionnel est dominant mais que des marchés de niches se développent avec des architectes paysagistes qui ouvrent des créneaux d’expertise prometteurs.
| Description | Canada – 2006 | Québec - 2008 |
| Généralités | ||
| Âge moyen |
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| Nombre d’années de pratique |
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| Genre |
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| Retraite |
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| Statistiques d’emploi | ||
| Secteur |
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| Salaire |
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| Perspectives d’emploi | La moitié des répondants comptent engager des architectes paysagistes d’ici à 5 ans dont le tiers opteront pour des membres d’une association. |
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| Perspectives de la profession | La moitié pense à une expansion – multidisciplinaire
36% demeurera au même niveau |
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| Outils de recrutement |
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| Principales difficultés |
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| Réponses des étudiants |
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| Champs de pratique |
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| Compétences à développer | Il faut diversifier et compléter les connaissances bien au-delà du design – des compétences en gestion et en planification sont requises.
Trois grandes sphères d’influence :
Quatre disciplines à couvrir : (2-3 et 4 - faiblesses chez les architectes paysagistes et professionnels du design)
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4. Le portefolio
Introduction
Le portfolio (site Internet ou document de présentation) demeure le principal outil pour illustrer ses qualités professionnelles et convaincre un client de ses capacités en planification, conception et exécution de projets. Il permet aussi de déterminer votre potentiel de développement créatif et de maîtrise du processus d’élaboration de projet. Le portfolio ne permet toutefois pas de documenter ses habiletés au plan humain (esprit d’équipe, capacité de prise de décision, capacité de synthèse, etc.). Il ne permet pas davantage d’évaluer la rentabilité immédiate ou à plus long terme d’une ressource humaine. C’est l’un des quatre leviers d’une rencontre gagnante. Il vous faut donc attacher autant d’importance à la préparation de sa présentation qu’au contenu du portfolio lui-même. Vous devrez vous informer et connaître les activités, pratiques et culture de la firme afin de préparer votre présentation en tenant compte de la mission, de la vision et des valeurs de celle-ci.
Comme dans toute transaction, vous devrez assez rapidement décoder les attentes de l’employeur. Elles peuvent être diverses :
- Engager un employé pour un travail spécifique à un salaire précis;
- Découvrir un bon candidat (autant à l’écoute du client que bon concepteur);
- Pouvoir compter sur un minimum d’expérience pour faciliter l’intégration à l’équipe de travail;
- Découvrir des potentiels intéressants en termes de capacité à gérer et à administrer des dossiers;
- Intégrer des ressources qui excellent dans des scénarios de travail en équipe de par leur :
- personnalité / compatibilité des valeurs;
- flexibilité;
- habileté à communiquer;
- détermination;
- autonomie et sens de l’initiative;
- habileté à structurer les tâches.
Contexte de l’entrevue
En tant que candidat, vous serez évalué sur :
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Le portfolio |
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Le curriculum vitae |
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La présentation |
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La clarté des attentes |
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Contenant et son contenu
Le portfolio a une valeur démonstrative. Au-delà de l’information factuelle, il dit beaucoup sur votre capacité de communiquer. N’oubliez pas que votre futur employeur n’est peut-être pas familier avec votre discipline ou votre parcours professionnel. Pour que votre portfolio soit « parlant », il faut :
- Représenter justement l’information (nature de la participation, rôle joué, etc.);
- Montrer les qualités réelles du contenu de vos activités professionnelles (études, projets, etc.);
- Assurer la lisibilité du contenu (choix du matériel, mise en page adéquate);
- Doser les quantités et importances relatives de chaque élément (éviter de tout dire et montrer, il faut hiérarchiser);
- Maximiser les interrelations (proposer plusieurs points de vue : thématique, échelle ou complexité de projets, chronologique, etc.);
- Mettre l’information en contexte;
- Permettre de progresser et de reculer aisément dans l’information;
- Protéger le contenu (valider ce qui peut être divulgué avec votre employeur antérieur;.
- Présenter le contenu de façon efficace, simple et agréable;
- Permettre une mise à jour facile du contenu;
- Permettre des changements au niveau de la séquence de présentation (pour l’adapter au profil de l’employeur).
Monter votre portfolio répond à votre stratégie de promotion professionnelle. Formulez-la car ce sont des éléments que vous aurez à faire valoir en entrevue. En voici quelques exemples :
- Mettre en évidence ses talents;
- Montrer que l’on maintient un niveau de qualité constant;
- Démontrer la cohérence de sa démarche dans le temps;
- Documenter sa persévérance, sa progression;
- Mettre en évidence ses intérêts particuliers;
- Témoigner de son expérience dans des domaines spécifiques ou en rapport avec des problématiques particulières;
- Indiquer l’orientation que l’on est en train de donner à sa carrière;
- Témoigner d’un sens d’initiative dans vos implications personnelles (concours, expositions, comités, etc.).
Plusieurs choix de médiums et de formats sont disponibles. Informez-vous sur le support privilégié par la personne avec qui vous aurez l’entrevue. En partant, vous pouvez laisser à la disposition de l’employeur un document qui exprime bien votre signature professionnelle.
| Trois décisions | ||
| Contenus | Échelle | Contenants |
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Par la suite, même si vous n’obtenez pas le poste convoité, gardez le contact en faisant part à l’occasion d’un changement d’orientation professionnelle ou de votre évolution professionnelle en marque d’intérêt et signifiez votre intérêt à faire partie de l’entreprise s’il se présente une ouverture.
Rappel stratégique
Sur votre choix de présentation :
- Votre portfolio n’est pas l’intégralité de votre travail;
- Impressionnez d’abord par le contenu avant de le faire par le contenant. Le portfolio qui se veut hors norme attire l’attention et sera évalué comme objet de design. Assurez-vous qu’il soit irréprochable;
- Évaluez la reproductibilité du portfolio (coût, adaptabilité) en cas d’entrevues multiples et de dépôts de portfolios simultanés ;
- Choisissez un format qui permettra de regrouper plusieurs éléments d’un même projet. On peut ainsi communiquer des interrelations en un seul coup d’œil tout en réduisant le nombre total de pages;
- Visez le plus grand impact à l’intérieur du plus court temps possible ;
- Le cahier de dessins personnels, l’outil de présentation le plus oublié, demeure un repère extrêmement convaincant puisqu’il représente, de la façon la plus juste, vos méthodes d’observation et d’analyse conceptuelle, tout en témoignant de votre engagement ;
- Réduisez au minimum le besoin de manipuler des contenus pour les présenter. Le contenu doit se livrer instantanément, que vous soyez présent ou non;
- Donnez-vous la possibilité de remettre, séparément du portfolio, un court résumé visuel reflétant vos meilleurs atouts.
Sur la séquence de présentation :
- Gardez une souplesse pour structurer le contenu selon des priorités que l’on établit ;
- L’organisation chronologique de l’information est essentielle, le regroupement est soit thématique ou typologique;
- Présentez d’abord les projets les plus récents, la nécessité de documenter son profil actuel étant prioritaire dans le cadre d’une perspective d’emploi;
- Identifiez les éléments de transition qui démontrent le passage que vous avez fait entre les grands regroupements afin de mieux communiquer le passage entre les divers contenus. Le souvenir devient alors lui aussi structuré ;
- Ne conservez les anciens projets que s’ils communiquent des habiletés et des qualités non démontrées autrement ;
- Misez sur vos forces en les mettant en évidence d’abord, avant de parler de la pluralité de vos capacités. Une multiplicité d’implications sans dominante particulière est signe d’éparpillement;
- Obligez-vous à mettre à jour votre portfolio régulièrement et soyez critique face à votre propre cheminement afin d’en tirer une lecture personnelle de votre parcour.
Sur votre approche graphique :
- Que l’on soit graphiste ou non, le document doit être traité avec minutie;
- Optez pour un concept graphique qui soit à votre image. Vous êtes enfin le client !
- Traitez chaque planche comme si elle devait être la toute première. Le traitement d’un projet doit vous représenter pleinement ;
- Communiquez un maximum d’informations avec un minimum d’éléments. Qualité d’abord, quantité ensuite, en évitant de répéter ;
- Considérez le blanc et le noir comme des alliés plutôt que comme des zones à remplir. Ils permettent d’isoler des blocs d’information et ainsi, de les mettre en valeur ;
- Questionnez-vous sans cesse sur la compatibilité des couleurs entre deux planches consécutives ;
- Jouez avec les échelles à l’intérieur de mêmes planches. Ceci permet de documenter l’étendue de votre maîtrise d’une problématique donnée ;
- Organisez les planches pour intégrer chaque projet d’un seul coup d’œil.
Descriptif de projet
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Axes descriptifs |
La mission |
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Identification |
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Description |
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Contribution |
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Rappels stratégiques sur le descriptif de projet
- Le descriptif de projet est parfois le dernier élément à être intégré à votre portfolio. Il est aussi trop souvent simplement laissé de côté. Cela constitue nettement une erreur dans la mesure où vous perdez ainsi une opportunité véritable de démontrer vos qualités de communicateur de même que plusieurs aspects de votre personnalité, des repères fondamentaux dans un contexte de travail ;
- Le descriptif de projet vous représente en votre absence. Un portfolio doit souvent être confié à une firme pendant quelques jours. On veut alors éviter d’être mal ou partiellement perçu ;
- Le fait de procéder à cet exercice d’analyse vous permet de mieux vous comprendre, tant au niveau de la rigueur de votre démarche que par rapport à vos qualités, vos capacités et votre potentiel.
Les messages stratégiques à communiquer
| Talents créatifs |
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Compétences
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| Affinité au travail d’équipe et leadership créatif |
| Clarté des attentes |
Quelles sont les compétences les plus en demande par l’employeur?
Au-delà de la formation et de l’expérience professionnelle, le savoir-faire et le savoir être (qu’on appelle communément compétences) ont une incidence lors du processus d’embauche. En effet, la culture, les connaissances et les capacités intellectuelles deviennent la ressource première des entreprises de services qui veulent demeurer concurrentielles. En 1976, 9% des emplois au Québec étaient occupés par des diplômés universitaires ; en 1995, cette proportion avait doublé. Actuellement (2011 2013?), 30% des architectes paysagistes du Québec sont détenteurs d’une maîtrise. La tendance devrait s’intensifier dans les années à venir avec notamment la retraite des « baby boomers ».
L’employeur souhaite toujours engager un professionnel qui allie des qualités personnelles (existantes ou en développement) qui cadrent avec ses attentes et des compétences qui vous rendent apte à œuvrer dans le domaine de l’architecture de paysage. Selon le cadre d’entreprise (ou organisation) que vous voudrez joindre, vous aurez à démontrer des habiletés à :
- Travailler en équipe, à développer la concertation, à influencer vos pairs;
- Manifester des qualités de motivation, initiative et autonomi;.
- Communiquer oralement et par écrit ; démontrer un esprit de synthèse;
- Démontrer à la fois une bonne créativité et une aptitude pour l’analyse et la résolution de problèmes;
- Être capable de gérer ses activités dans un cadre structuré par l’organisation et la gestion du temps, le respect des échéanciers et le sens des priorités;
- Faire preuve de souplesse, de polyvalence et de facilité d’adaptation;
- Promouvoir les valeurs de l’entreprise;
- Maîtriser l’informatique et les outils de télécommunication. (traitement de texte, chiffrier, etc.) et ceux propres à votre profession ou discipline (AutoCad, Photoshop, etc.) dans un environnement Windows (MAC comme PC).
5. Développer une entreprise
Le processus de planification d’entreprise se fait en en quatre étapes. Il exige des décideurs d’établir leurs priorités et les objectifs de l’entreprise. La planification offre une base aux prises de décisions sur les points décisifs de l’organisation que sont :
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Étapes |
Rôle |
Actions |
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Valeurs, vision et mission |
Orientation et objectifs pour se positionner dans le marché et définir les services à offrir. |
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Réflexion stratégique |
Processus de création de l’entreprise et identification des attentes pour les 5 premières années.
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Plan d’affaires |
Donne les détails sur l’implantation et les informations requises par la banque et les autres intérêts financiers. Étape qui peut requérir la participation d’un conseiller financier |
Structure (propriétaire unique, société, corporation)
Promotion
Plan financier
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Évaluation
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Rétroaction en continu |
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Formes d’opération d’entreprise
Peu importe le style de gestion, l’organisation de l’entreprise comprend les fonctions suivantes :
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Activités |
Ressources |
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Votre entreprise peut s’inspirer de deux styles d’organisation :
- Formel et hiérarchique: Forme rationnelle dite « dure ». Les stratégies et les objectifs sont clairs. Les tâches sont clairement établies, la structure est formelle et le système d’opération inclut des personnes responsables de l’orientation de la production. Il s’agit d’une structure verticale, hiérarchique qui part toujours du haut vers le bas. Le patron contrôle l’ensemble des projets dont la direction peut être déléguée. Il y a division des fonctions – planification, design, production, gestion, contrats.
- Intuitif ou innovateur et participatif: La forme est informelle et la gestion est dite facilitée, liée à un partage de valeurs entre le personnel et les clients. Les rôles peuvent être changeants dans l’équipe de travail. La ligne de communication est ouverte, l’environnement social et davantage créatif. On y trouve souvent des compensations autres que financières.
La gestion du bureau passe par des rôles d’administrateur, d’entrepreneur, de motivateur, de producteur. Une seule personne a rarement le talent et le tempérament pour couvrir toutes les fonctions. C’est pourquoi il est plus avisé d’entreprendre le projet d’entreprise avec des partenaires qui combinent des habiletés en gestion financière et administrative, en ressources humaines et en promotion ainsi qu’en développement de la clientèle.
La concurrence
Dans le domaine de l’architecture de paysage, votre première concurrence est celle de vos pairs. Vous découvrirez que votre concurrence est aussi présente dans les autres disciplines professionnelles ou techniques de l’aménagement, et que votre bassin de clientèle naturel connaît peu votre discipline ou vos compétences. Il vous faut donc explorer l’univers de la concurrence et tracer votre sphère d’influence dans votre domaine. Vous devrez donc déterminer :
- comment gérer votre environnement professionnel pour développer de bonnes relations d’affaires dans le milieu de l’aménagement ;
- comment attirer une clientèle qui ne vous connaît pas encore;
- comment créer des alliances stratégiques dans la communauté afin d’atteindre votre clientèle cible.
Les clients font en général affaires avec ceux qu'ils connaissent, qu'ils apprécient et qui leur inspirent confiance. Comment percer auprès de cette nouvelle clientèle qui ne vous connaît pas ? Il vous faut développer des outils spécifiques et adopter un positionnement stratégique qui vous démarquera de la concurrence.
Pour ce faire, plusieurs stratégies s’offrent à vous :
- Mettez en évidence une spécialité où votre entreprise offre une «valeur ajoutée» à la clientèle, soit dans un service, une expertise, une méthode de travail particulière ou tout autre approche distinctive où vous avez identifié un besoin ou des attentes dans votre étude de clientèle. Vous devrez auparavant avoir répondu à ces questions :
- Quel marché visez-vous?
- Quelles sont ses préoccupations, ses besoins ?
- Qu’avez-vous d’unique à offrir ?
- Pourquoi votre client vous choisirait-il ?
- Faites-vous connaître des organismes d’affaires (chambres de commerce, etc.), des groupes d’intérêt (sociétés culturelles, etc.) ou de tout autre milieu qui constitue une cible de nouveaux clients et offrez votre contribution gracieuse (conférences, participation à des concours de jeunes entrepreneurs, etc.) afin d’exprimer la personnalité de votre entreprise et votre intérêt pour la vie publique. Vous aurez auparavant répondu à ces questions :
- Quel message voulez-vous transmettre?
- Comment allez-vous cibler votre approche promotionnelle avec l’information obtenue par la réaction du milieu?
- Quels alliés voulez-vous dans ce développement de clientèle?
- Comment ferez-vous le suivi avec ces nouveaux contacts?
- Développez vos alliés dans la communauté. Le professionnel est toujours enraciné dans son milieu, sa région, son réseau d’intérêt. La notion de réseau est essentielle dans tout développement professionnel et ce réseau doit être en phase avec vos valeurs, votre attitude et votre place dans la communauté. Vous aurez eu auparavant à vous questionner sur votre identité professionnelle et sur votre relation avec votre communauté :
- Au-delà de la source de revenus qu’il représente, comment faire de votre client un allié stratégique (conseiller, expert technique, acteur de changement, etc.)?
- Comment établir les liens avec votre milieu (élus, fonctionnaires, intervenants) dans le respect de votre éthique professionnelle?
- Quelle sont les problématiques à travers lesquelles vous pourriez démontrer la valeur de votre expertise ?
- Comment promouvoir l’image de votre entreprise auprès des médias ?